Teams in transitie: van collectieve stress naar strategische veerkracht en groei

Iedereen herkent wel wat er gebeurt als de druk oploopt: de één gaat in de weerstand (vechten), de ander trekt zich terug (vluchten), en weer een ander klapt dicht (bevriezen). Dat zijn normale menselijke stressreacties waar veel mensen wel eens van hebben gehoord.

Wat veel mensen niet weten, is dat je deze patronen ook op teamniveau ziet wanneer spanning en onveiligheid toenemen. Teams kunnen als geheel in een vecht-, vlucht- of bevriesstand terechtkomen. De samenwerking wordt dan minder open, de communicatie schuurt en het gevoel van veiligheid neemt af. Toch zijn juist deze momenten waardevolle spiegels voor groei.

Als teamcoach begeleid ik leiders en teams om spanning te herkennen als teken van betrokkenheid in plaats van strijd. Ik help hen die energie te kanaliseren naar helderheid, vertrouwen en een gedeelde richting, waarbij een positieve toekomstgerichte visie het uitgangspunt vormt.

Vechten - de energie van verzet	Vluchten - de nijging tot vermijden	Bevriezen - even stilvallen
In een fight-reactie wil men graag invloed houden. Er is passie en betrokkenheid, maar ook weerstand. Medewerkers of leidinggevenden zoeken de discussie, vormen kampen of uiten stevige meningen. Onder die energie schuilt vaak een diep verlangen om gehoord te worden.	Bij flight trekken mensen zich terug om spanning te ontwijken. Ze melden zich ziek, houden zich afzijdig of richten zich op details om controle te voelen. Achter dit gedrag ligt meestal de behoefte aan duidelijkheid en rust. De organisatie is letterlijk vastgelopen.	In de freeze-stand lijkt er weinig te gebeuren. Teams wachten af, besluiten worden uitgesteld en mensen draaien op routine. Vaak is dit een signaal dat de organisatie even overprikkeld is en op adem moet komen. Soms zie je ook silent quitters: medewerkers die nog aanwezig zijn, maar hun betrokkenheid hebben losgelaten.
Signalen: Openlijk verzet: medewerkers of leidinggevenden die besluiten van het management ondermijnen of actief tegenwerken. Polarisatie: kampen die elkaar bevestigen in negativiteit en samen oppositie vormen. wij/zij-denken, roddelpraat. Vakbond of toezichthouders inschakelen: kleine organisatieveranderingen laten toetsen, medestand zoeken. Dominante dynamiek: harde toon in communicatie.	Signalen: Ziekmeldingen bij confrontatie en aanspreken op gedrag of prestaties. Toename van verzuim in algemene zin. Onttrekken aan verantwoordelijkheid: onder de radar blijven. Hoog verloop: goede medewerkers vertrekken en zoeken elders werk. Focus op details of bijzaken: energie stoppen in randzaken of bureaucratie om echte problemen te ontwijken.	Signalen (minder zichtbaar) Besluiteloosheid: management maakt geen duidelijke keuzes uit angst om (nog meer) weerstand te krijgen. Passiviteit in teams: medewerkers die niet (meer) meedenken, ‘afwachten tot het overwaait’, alleen nog op routine draaien en niet meer opbouwend kunnen denken. Leidinggevenden die niet meer investeren in verbeteringen, alleen reactief meebewegen. Aangeleerde hulpeloosheid. Geen lange termijn perspectief: focus op korte termijn overleven, vermijden van visieontwikkeling. Silent quitters: enkel het noodzakelijke doen, geen betrokkenheid. Vaak onzichtbaar en daardoor niet minder schadelijk voor bijvoorbeeld kwaliteit van het werk.

Hoe kun je dit ombuigen?

Als teamcoach help ik leiders en teams zien wat er écht speelt onder de oppervlakte. Samen onderzoeken we waar energie weglekt en hoe deze kan worden omgezet in betrokkenheid en richting.

Met hulpmiddelen zoals de Werkenergie Analyse brengen we bevlogenheid, energiegevers en energienemers in kaart. Zowel individueel als op teamniveau. Zo ontstaat inzicht in wat mensen motiveert en wat hen belemmert.

Vervolgens inventariseren we op welke gebieden een positief geformuleerd toekomstperspectief met de benodigde veranderingen noodzakelijk is. Daarbij werk ik graag met het teamcoaching model van Professor Peter Hawkins; daar waar teams niet prettig samenwerken is namelijk meer aan de hand dan alleen het samenwerkingsaspect. Alleen een compleet positief geformuleerd organisatiebeeld zorgt voor duurzame verandering.

Vanuit die helderheid begeleid ik teams in het versterken van psychologische veiligheid, eigenaarschap en vertrouwen — de basis voor duurzame resultaten.

Want teams die leren omgaan met spanning,

worden niet zwakker, maar juist wijzer en veerkrachtiger.